Familienunternehmen sind besonders – und sind es seit jeher. Wenn sie erfolgreich sind, performen sie überdurchschnittlich. Das liegt am Engagement der Inhaber, das aus ihrer Vision auf das Eigentümerverhaltnis gegenüber ihrem Unternehmen entsteht. Die Folge davon ist eine besonnene Investitions- und Finanzierungspolitik, die auf den langfristigen Erfolg ausgerichtet ist. Eine stabile Eigentumsstruktur bildet dafür das Fundament – und das hat sich insbesondere während der letzten Krise bewiesen. Die Frage lautet dann: ‘Was ist die optimale Eigentumsstruktur eines Familienunternehmens?‘

Einleitung

Untersuchungen belegen, dass erfolgreiche Familienunternehmen im Durchschnitt besser abschneiden als Nicht-Familienunternehmen¹. Die Stärke scheint im Engagement der Eigentümer, also der Familie, zu liegen. Wenn dieses Engagement mit Einigkeit und gegenseitigem Vertrauen einhergeht, führt es zu einer langanhaltenden Bindung des Familienkapitals an das Unternehmen. Eine stabile Eigentumsstruktur bildet dann das Fundament für die langfristige Kontinuität. Die naheliegende Frage in diesem Zusammenhang lautet: ‘Was ist die optimale Eigentumsstruktur eines Familienunternehmens?’ Ebenso naheliegend ist die Antwort: ‘Die optimale Struktur existiert nicht.’

Die Struktur des Eigentums und die Regelung der Eigentumsverhaltnisse hangen sowohl von familienbezogenen als auch von unternehmensbezogenen Faktoren ab und unterliegen daher Veränderungen. Die familienbezogenen Aspekte erweisen sich dabei nicht selten als ausschlaggebend für die Art und Weise, wie sich die Eigentumsstruktur über Jahre und Generationen hinweg entwickelt. In diesem Artikel wird auf die besondere Dynamik des Familienunternehmens eingegangen sowie auf drei voneinander zu unterscheidende Kategorien von Interessengruppen, die für die Eigentumsplanung von größer Bedeutung sind.

Eine besondere Dynamik

Bei der Beratung von Familienunternehmen liegt der Schwerpunkt in der Regel auf den unternehmerischen Aspekten, während die familiaren Aspekte nach wie vor (zu) wenig Beachtung finden. Das ist eine verpasste Chance, denn dadurch wird das Potenzial des Unternehmens nicht voll ausgeschopft. Die Praxis zeigt immer wieder, dass die Familie einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens ausubt. Die Wechselwirkung, die diese beiden Systeme – wie Familie und Unternehmen bezeichnet werden – aufeinander ausuben, erfordert Pflege. Und zwar in Form einer Planung, bei der (vorhersehbare) Ereignisse auf dem Lebensweg des einen ‘Systems’ mit denen des anderen ‘Systems’ in Verbindung gebracht werden. Man denke etwa an die Frage: Wie geht die nächste Generation mit dem extern angeworbenen Management um, das möglicherweise ebenfalls eine Gewinnbeteiligung am Unternehmen erwartet? Oder: Welche Konsequenzen hat der Strategieplan der Nachfolger im Unternehmen für das Familienkapital? Solche Fragen betreffen sowohl Veränderungen auf ‘Going-concern-Basis’ (die laufende Entwicklung des Unternehmens und der Familie) als auch Veränderungen in Vorbereitung auf eine Unternehmensnachfolge.

Die besondere Dynamik des Familienunternehmens ergibt sich daraus, dass die am Unternehmen beteiligten Personen gleichzeitig Familienmitglieder, Eigentümer oder Geschäftsführer sein können. Man kann also mehrere Rollen gleichzeitig innehaben, wodurch man sich in verschiedenen Positionen zueinander befinden kann. Die Verwechslung dieser Positionen in der gegenseitigen Kommunikation liegt auf der Lauer, mit allen damit verbundenen Risiken für Missverständnisse oder Schlimmeres. Die Herausforderung besteht daher darin, diese Positionen bei der Zusammenarbeit klar voneinander zu trennen – zumal sich auch die Merkmale eines spezifischen Familienunternehmens verändern können, abhangig von Verschiebungen in diesen Positionen. Dies ist relevant, da solche Merkmale von Zeit zu Zeit gleichzeitig eine Stärke und eine Schwäche in sich tragen können. Die Art, wie eine Unternehmerfamilie damit umgeht, bestimmt ihr Verhalten und ihre Entscheidungen hinsichtlich des Unternehmens. Die familiäre Verbundenheit bringt beispielsweise die Bereitschaft mit sich, Investitionen zu tätigen, die erst langfristig Erträge liefern. Dieselbe Verbundenheit kann sich jedoch auch nachteilig auswirken, wenn die Familie zu lange daran festhalt, das Eigentum vollstandig in eigenen Händen zu behalten, wodurch Wachstumschancen für das Unternehmen ungenutzt bleiben. Es macht dabei einen großen Unterschied, ob das Eigentum ausschliesslich in den Händen aktiv im Unternehmen tätiger Familienmitglieder liegt oder auf alle Familienmitglieder einer nachfolgenden Generation verteilt ist, unabhangig davon, wer im Unternehmen tatig ist. Die Veränderungen im Kräftefeld und die Dynamik zwischen den beteiligten Personen sind ein entscheidender Faktor für Eigentümer, Geschäftsführer und Aufsichtspersonen von Familienunternehmen – und natürlich ebenso für externe Stakeholder, insbesondere auch für Finanziers.

Die internen und externen Stakeholder der Eigentumsplanung

Der Begriff ‘Eigentum’ kann als das verbindende Element zwischen dem Familien- und dem Unternehmensinteresse betrachtet werden, um das herum regelmäßig die bekannten Spannungsfelder entstehen. Eigentumsplanung ist daher ein kritischer Erfolgsfaktor für eine dauerhaft gesunde Beziehung zwischen Familie und Unternehmen. Die Pflege dieser Beziehung erfordert eine integrierte Form des Finanzmanagements, die familienspezifish ist und bei der das Vermögensmanagement der Familie mit dem Cash-, Bilanz- und Risikomanagement des Unternehmens verknüpft wird². Für eine ausgewogene Eigentumsplanung lassen sich in diesem Zusammenhang drei Kategorien direkt Beteiligter unterscheiden: die Familie, das Management und die Anbieter von Risikokapital. Was sie von anderen (finanziell) Beteiligten unterscheidet, ist der führungsmäßige Einfluss, den sie auf die Unternehmenspolitik ausuben. Das erfordert eine klare Vision der Familie über das Eigentümerverhältnis: Welche Rolle und Verantwortung möchte die Familie als Eigentümerin des Unternehmens übernehmen, und wie steht die Familie dazu, diese mit Parteien außerhalb der Familie zu teilen?

Familie

Die Eigentumsstruktur ist in vielen Fallen von der Familienstruktur abgeleitet, d.h. Anzahl der Mitglieder aufgeteilt auf Stämme, unter Berucksichtigung der Position der (Ex-)Angeheirateten. Ein Unternehmen mit der Struktur einer zweiten Generation hat beispielsweise noch nicht mit der Stammproblematik zu kämpfen, die bei einem vergleichbaren Unternehmen mit einer vierten Generation im Vordergrund steht. Kurz: Bei Familienunternehmen bildet die Verteilung des Eigentums innerhalb der Familie einen nicht zu unterschätzenden Ausgangspunkt. Gersick et al.³ haben dafür verschiedene Eigentumsphasen beschrieben, mit denen spezifische Merkmale und Herausforderungen verbunden sind. Diese Phasen sind: Alleineigentümer/Gründer (die Gesellschafter-Geschäftsführer-Situation), Zusammenarbeit zwischen Geschwistern (gemeinsames Eigentum) und das Konsortium der Cousins und Cousinen (fragmentiertes Eigentum). Im Verlauf ihres Lebenszyklus kann ein Familienunternehmen diese Phasen in beliebiger Reihenfolge durchlaufen.

Familienstrukturen können durch Jahre und Generationen komplexer und wieder einfacher werden, je nachdem, welches Wachstums- und Konsolidierungsprinzip eine Familie anwenden möchte. Entscheidend ist, dass alle Familieneigentümer sich dem Unternehmen verbunden fuhlen. Im Allgemeinen gilt: Je größer die Zahl der nicht im Unternehmen tätigen Familienmitglieder, desto schwieriger ist das Engagement aufrechtzuerhalten. Außerdem sollte bedacht werden, dass es mit zunehmender positiver Entwicklung des Unternehmens immer schwieriger wird, nicht im Unternehmen tätige Familienmitglieder auszukaufen. Bei der Eigentumsplanung muss daher das Finanzmanagement des Unternehmens berucksichtigt werden. Je nach Engagement der Familie am Unternehmen und Wachstumspotenzial des Unternehmens kann geprüft werden, inwieweit die Familie die Gewinne des Unternehmens für die Finanzierung weiterer Investitionen einsetzen kann und will´. Darüber hinaus stellt sich die Frage, inwieweit die Familie selbst die Managementkapazitäten aufbringen kann und will, um das Unternehmen als eigenstandiges Familienunternehmen fortzuführen. Sobald externe Manager eintreten, stellt sich früher oder spater die Frage, ob die Familie sich nicht für eine Miteigentümerschaft mit externen Parteien öffnen sollte.

Managementbeteiligung

‘Sollten wir unsere externen Manager zu Miteigentümern machen?’ Die Diskussion darüber kennt sowohl innerhalb der Familien als auch in der professionellen Beratung regelmäßig leidenschaftliche Befürworter und Gegner. Extern angeworbene Manager werden von vielen Familienunternehmen zunehmend als wichtiger Faktor für kunftiges Wachstum betrachtet. Mit der Abgabe einer (Minderheits-)Beteiligung zielen manche Familienunternehmen darauf ab, das Engagement und die Bindung des externen Managements in guten wie in schlechten Zeiten zu fordern. Häufig gilt dabei das Grundsatz des ‘gemeinsamen Investierens’ statt rein monetarer Vergutung. Den Vorteilen stehen jedoch einige Herausforderungen gegenuber. Nicht nur wird die Eigentums- und Führungsstruktur komplexer; auch die Abgrenzung, wer teilnehmen darf, will oder kann, ist ein sensibles Thema. Und wenn ein externer Manager nicht den Erwartungen entspricht oder hinter dem Niveau seiner miteigentümenden Kollegen zurückbleibt, könnte der Eigentumsvorteil als eine Art ‘Trittbrettfahrertum’ wahrgenommen werden. Die Familieneigentümer tun in jedem Fall gut daran, im Voraus klare Grundsatze zu formulieren und rechtzeitig Vermögensregelungen für die Rücknahme der Beteiligung beim Ausscheiden des betreffenden Managers zu treffen.

Die Abwägung der Vor- und Nachteile einer Managementbeteiligung gehort zur Eigentumsplanung. Welche Perspektive möchte man den externen Managern bieten? Als Familie ist es ratsam, auf Fragen vorbereitet zu sein, die bei oder nach der Einstellung externer Manager aufkommen können. Im Allgemeinen gilt: Je weniger die Familie in der Unternehmensführung engagiert ist, desto größer die Wahrscheinlichkeit solcher Fragen. Ein Mangel an familiaren Nachfolgern in der Unternehmensleitung kann auch als Anlass für eine mögliche Managementbeteiligung gesehen werden. Manchmal bildet das einen Weg hin zu einem vollstandigen Rückzug der Familie. Dabei sollte bedacht werden, dass dies kein zwingender Schritt sein muss. In vielen Fallen entscheidet sich eine Familie bewusst dafür, das Unternehmen als reiner Eigentümer fortzuführen.

Anbieter von Risikokapital

Expansion oder die Nachfolge durch eine neue, bereits eingarbeitete Generation sind als positive Entwicklungen bei Familienunternehmen zu betrachten, können jedoch Spannungen rund um das Familienvermögen verursachen. Nicht immer ist das Familienvermögen ausreichend, um eine Übernahme zu finanzieren oder einen Teil der Familie auszukaufen. Private Equity (der außerbörsliche Markt für Risikokapital) kann hierfür eine Lösung bieten, insbesondere wenn die finanzierende Partei versteht, welche Beziehung die Familie zum Unternehmen unterhalt. Für Familienunternehmen liegt es nahe, nach einer Partei zu suchen, die bereit ist, eine Minderheitsbeteiligung einzugehen und auch bereit ist, im Voraus Vereinbarungen über einen Rückkauf zu mittelfristigen Bedingungen zu treffen. Solche Parteien sind durchaus zu finden: Nicht immer wird dies als ‘eingefrorene Beteiligung’ betrachtet.

Für die Eigentümer eines Familienunternehmens ist es von größer Bedeutung, die Konsequenzen der Aufnahme von externem Risikokapital zu berucksichtigen. Es betrifft nicht nur das Unternehmen; auch die Familie steht vor einem wichtigen Scheideweg. Das Gefuhl, dass die gegenseitige Verbundenheit (Stabilität) und die Verschwiegenheit (Privatsphäre) durchbrochen werden, kann als ein Dilemma empfunden werden. Dem gegenüber steht die Expertise, die der Kapitalgeber einbringen kann. Besonders in einer Situation, in der Wachstum und ein Generationenwechsel zusammenfallen, kann die zeitlich begrenzte Aufnahme von Risikokapital langfristig sogar die Eigenständigkeit des Unternehmens sichern.

Die Frage, inwieweit eine Familie offen für einen externen Kapitalgeber ist, ist von strategischer Bedeutung für das Unternehmen – und es geht dabei nicht nur um die Sicherstellung der Unternehmensfinanzierung. Ein strategischer Partner, der bereit ist, eine Beteiligung am Unternehmen zu übernehmen, kann eine Lösung für andere Engpässe beim weiteren Wachstum des Unternehmens bieten, etwa den Zugang zu wichtigen Vertriebskanalen, das Erschließen neuer Märkte oder Know-how für die Entwicklung neuer Produkte. Solche strategischen Partner sind in vielen Fallen selbst ein Familienunternehmen oder ein Investitionsvehikel einer Familie, die in der betreffenden Branche ihren Ruf etabliert hat und nach einer breiteren Nutzung des Familienvermögens sucht. Der Vollstandigkeit halber sei in diesem Zusammenhang auch der partielle Börsengang erwahnt, dem wiederum ganz andere Abwägungen zugrunde liegen.

Fazit

Familie und Unternehmen sind im Laufe der Zeit mehr oder weniger voneinander abhangig und beeinflussen sich gegenseitig in unterschiedlichem Maße. Durch die Wechselwirkung der Veränderungen, die sich innerhalb der Familie und innerhalb des Unternehmens vollziehen, entsteht eine komplexe (und faszinierende) Dynamik. Diese gegenseitige Beeinflussung muss als ein strategisches Thema sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie betrachtet werden. Das Formulieren einer Vision über das Eigentümerverhältnis gegenüber dem Unternehmen und eine daraus resultierende Eigentumsplanung durfen dabei nicht fehlen – umso mehr, als früher oder spater die Frage aufkommt, ob und inwieweit das Eigentum mit externen Stakeholdern geteilt werden muss. Im Mittelpunkt steht dabei ein guter Überblick über die Zusammenhange der Abwägungen hinsichtlich der Familie, des Managements und der verschiedenen möglichen Anbieter von Risikokapital. Erfolgreiche Unternehmerfamilien verbinden mit ihrer Beziehung zum Unternehmen ein eigenes, explizites Wertesystem, eine einheitliche Vision für die Zukunft des Unternehmens und eine dazu passende Rollenerfüllung. Für sie als (Groß-)Aktionäre ist dies der Weg, um den langfristigen Erfolg sicherzustellen.

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Fußnoten

¹ U.a. Ronald C. Anderson und David M. Reeb, Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500, The Journal of Finance Bd. 58, Juni 2003

² J.R. Geerlings, Financiele planning bij een familiebedrijfsopvolging: Hoe spaar je de kool en de geit?, Vakblad voor Financiele Planning, Kluwer april 2005

³ K.E. Gersick, J.A. Davis, M. McCollom Hampton, Lansberg, Generation to Generation, Owner Managed Business Institute, 1977

⁴ Carlock, R.S., Ward, J.L., Strategic Planning for the Family Business, Palgrave, 2001